Další metody

JAK VÉST, MOTIVOVAT A PODPOROVAT LIDI PŘI ZMĚNÁCH – typologie pracovníků z hlediska postojů ke změnám a k jejich zavádění

Východiska:
1. Život každé organizace je nepřetržitým sledem změn. Změny jsou předpokladem stability a adaptability všech živých organizmů.
2. Každá změna je spojena s riziky (vnitřními i vnějšími), která mohou mít za následek narušení pracovních procesů, zhoršení koordinace a komunikace, ztrátu motivace, nárůst konfliktů, zhoršení BOZP atd.
3. Změnové procesy jsou v prvé řadě řízenou změnou rolí zaměstnanců, jejich činností, kompetencí, pozic, povinností, odpovědností, vzájemných vazeb, vztahů a komunikací. Každý změnový proces je uskutečňován lidmi a lidí se velmi dotýká. Je přirozené, že lidé se změnám velmi často brání – výchozí situace, s níž je třeba počítat, je, že lidé většinou žádnou potřebu změn nepociťují, naopak bývají ovládáni přirozenou skepsí až nechutí ke všemu, co od nich vyžaduje měnit zaběhnuté zvyky a adaptovat se na neznámé situace.
4. Přípravy a realizace změn přitom bývají v organizacích podceňovány. Často probíhají živelně. Zapomíná se na možné důsledky změn – dopady na další procesy a činnosti, na pracovní zátěž, motivaci atd. Opomíjí se potřeba zaměstnance do změnových procesů adresně a cíleně zapojovat, komunikovat s nimi, včas formovat potřebné kompetence, myšlení atd.

Neodvratným důsledkem podceňování přípravy lidí na změny, s nímž se organizace velmi často setkávají, je neochota až aktivní odpor k připravovaným nebo dokonce již probíhajícím změnám, narušení komunikace a následný pokles pracovní morálky a motivace, útlum inovačních aktivit a týmové spolupráce, ztráta důvěry zaměstnanců ve firmu a budoucnost apod. V konečných důsledcích tak i dobře navržené projekty končí často bez očekávaných efektů.

Odpor ke změnám může mít různé zdroje. V prvé řadě je to způsob, jak se s lidmi komunikuje a jak jsou následně změny vnímány. Dalšími faktory určujícími postoje ke změnám jsou pozice v podnikové hierarchii, funkce motivačního systému, firemní kultura, pracovní podmínky atd. Důležité je zejména slaďování osobních a společných (týmových, podnikových) zájmů a přínosů. Významnou roli zde hrají mezilidské vztahy: vertikální – horizontální, formální – neformální, aktuální – dlouhodobé.

Obvyklou příčinou bývá to, že návrh změn vznikl bez spoluúčasti dotčených pracovníků nebo bez jejich dostatečného informování. Odpor může být vyjádřením nesouhlasu s tím, jak je potřeba změn zdůvodňována. Často jsou negativní postoje ke změnám vyvolány obavami, že na nové úkoly nebudou mít čas nebo potřebné znalosti a schopnosti. A strachem z možných vedlejších následků provedených změn – z nových rizik, nároků, z nutnosti měnit návyky, ze ztráty některých pravomocí, z nárůstu odpovědností apod. Důležitým faktorem jsou zkušenosti s předcházejícími implementacemi změn.

Odpor však může mít i zcela iracionální a leckdy i neuvědomovaný původ. Sem spadají osobnostní dispozice, převládající konzervativní postoje, různé averze, předsudky, přirozený sklon ke stereotypům, k rutinnímu vykonávání činností, ale také nedostatek sebedůvěry. Svou roli může sehrát i obecná nedůvěra v navrhovatele změn nebo v potenciál realizátorů.

Cíle metody HPZ:
Metoda poskytuje postup hodnocení jednotlivých pracovníků z hlediska jejich postojů k připravovaným nebo probíhajícím změnám. Postoje a názory zde jsou popisovány dvěma aspekty vnějších projevů (chování):

Metoda zároveň poskytuje postup, jehož účelem je pomoci manažerům s čím si velmi často nevědí rady, totiž:

• jak rozpoznat, proč jsou pasivní, proč se nechtějí zapojit, proč kritizují nebo naopak mlčí a
• jak zlepšovat jejich postoje, jak s nimi komunikovat

Druhým přínosem využívání metody je navození užitečného způsobu myšlení a podnícení zájmu o hledání příčin snížené motivace – zkušenost ukazuje, že diferencovaný přístup, založený na empatickém vnímání lidí jako individualit, velmi rychle přináší ovoce jak organizaci, tak manažerům a jejich podřízeným.

Hodnocení zpravidla provádí nadřízený manažer, který může rozhodujícím způsobem ovlivnit pozitivní nebo negativní vývoj postojů hodnocených pracovníků ke změnám, činnostem, nadřízeným atd.

Užitečným doplňkem pohledu na hodnocené pracovníky může být také jejich sebehodnocení, které jednak přináší příležitost pro velmi prospěšnou sebereflexi, jednak umožňuje podnětné srovnání výsledků sebehodnocení s hodnocením manažera.

Ve druhé etapě se klasifikují individuální projevy a příčiny a hledají se tak zdroje váhavosti, nezájmu, pasivity, kritických názorů nebo odporu. Výsledkem jsou tabulky a grafy, které přehledně ukazují závažnost nedostatků v jednotlivých oblastech procesů a faktorů (podmínek, činností, postupů), jež je třeba zlepšovat, kam směřovat opatření, komunikační aktivity, motivační stimuly atd. Postupy cíleného jednání se zaměstnanci – diferencované podle jejich zařazení – spadají zejména do oblastí leadershipu, rozvoje způsobilostí, formulace cílů, komunikace, motivace, zlepšování pracovních podmínek, firemní kultury, prevence stresů atd.

Součástí manuálu jsou:

• charakteristiky jednotlivých postojových segmentů a praktických postupů jak jejich postoje zlepšovat,
• popisy projevů a příčin jednotlivých typů negativních postojů

Jak zvyšovat výkonnost pracovních týmů výběrem a vedením lidí

Mezi nejvýznamnější faktory úspěšnosti podniků patří výkonnost a produktivita pracovních týmů. Přesto postupům vytváření a vedení týmů často není věnována potřebná pozornost. Klíčový význam pro každý tým mají přínosy, které jednotliví členové do týmu přinášejí svými činnostmi, postoji a schopnostmi. Bez těchto vstupů nemůže žádný tým fungovat produktivně, spolehlivě, bezkonfliktně (a když, tak jen krátkodobě). Předpokladem zde je, aby jednotlivým členům byly přiděleny potřebné týmové ROLE, aby si toho byli vědomi a aby svěřené funkce uměli a chtěli naplňovat.

Při výběru lidí do týmů a jejich následném vedení je nezbytné velmi obezřetně hodnotit zejména schopnosti kandidátů vytvářet a udržovat pozitivní sociální interakce. Jen tak lze vytvořit předpoklady pro vznik užitečného, životaschopného, produktivního, soudržného a komunikujícího týmu.

Zvýšený výskyt některých záporných dispozic obvykle má silný negativní synergický efekt a může se stát zdrojem závažných týmových rizik. Zkušenosti z praxe i výsledky výzkumů ukazují, že často i jedna jediná osoba s nevhodnými dispozicemi pro práci v týmu může zapříčinit jeho selhání nebo dlouhodobé snížení jeho produktivity.

Cíl metody HIT:
Minimalizovat potenciální rizika způsobená nezvládnutým výběrem lidí do pracovních týmů. Tato rizika mají kritický význam zejména pro týmy vykonávající činnosti založené na úzké spolupráci a komunikaci – týmy manažerské, projektové, změnové, auditorské, pověřené analyzovat problémy v různých oblastech podnikových procesů a navrhovat řešení atd. Metoda poskytuje hodnotitelům – vedoucím nebo sestavovatelům pracovních týmů – analytický softwarový nástroj, který jim pomůže při ujasňování osobních dispozic jednotlivých kandidátů pro práci v týmu a pro zastávání potřebných týmových rolí. Následně pak slouží k jejich vedení a podpoře při naplňování úkolů, které jsou na jednotlivé role kladeny a jimiž přispívají k týmové práci.

Druhým využitím metody je hodnocení již existujících týmů, posouzení jejich složení a získání konkrétních doporučení jak jejich činnost zlepšovat.

Postup:

Výběr hodnotitelů. Hodnocení může provést jeden hodnotitel, který dobře zná posuzované osoby a má možnost sledovat jejich chování v různých situacích. Objektivnější hodnocení se získá při využití několika hodnotitelů, a to jednak z řad přímých nadřízených, jednak spolupracovníků. Při hodnocení osob, které zastávají vedoucí pozice, se může využít i hodnocení od přímých podřízených. Pro účely rozvoje týmových schopností je často užitečné i sebehodnocení (manuál metody k tomu poskytuje návod a doporučení pro interpretaci výsledků).

Na rozdíl od známého Belbinova testu jsou metodou HIT přidělovány týmové role v závislosti na typu týmu a nárocích na něj kladených – tyto požadavky rozhodují o tom, jaké dispozice a které role tým pro svou úspěšnou činnost potřebuje.

Hodnocení se provádí v tabulkách ve formátu Excel obsahujících výčty příznivých i nepříznivých dispozic, vlastností, schopností, postojů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech, a to ve 2 jednoduchých krocích, které nezaberou mnoho času:

Krok A. Určení typu týmu – podle požadavků a úkolů, které má tým plnit a pro nějž byl / je sestavován.

Různé typy týmu vyžadují různé složení týmových dispozic členů. Vždy záleží na požadavcích, které jsou na tým kladeny, což by vždy mělo být na počátku sestavování týmu jasně stanoveno (zformulováno). Tyto požadavky rozhodují o tom, jaké dispozice a které role pro svou úspěšnou činnost tým potřebuje. Zejména je důležité zhodnotit požadavky kladené na komunikaci, na míru vnitřní součinnosti, na potřebě vzájemné podpory členů týmu a na diverzitu specializací čili zastoupení různých odborností. Dalšími požadavky jsou zaměření na budoucnost, na rizika vzniku krizových situací, konfliktů, selhání nebo jiných obtížných situací a potenciální závažnost případných chyb pro činnost týmu, pro plnění jeho cílů a úkolů.

Podle klasifikace těchto požadavků jsou pak softwarem automaticky přiděleny jednotlivým týmovým dispozicím váhy vyjadřující jejich relativní důležitost pro práci týmu.

Krok B. Hodnocení individuálních dispozic pro práci v týmu a pro optimální přidělení (rozdělení) týmových rolí – hodnocení členů týmu nebo kandidátů na zařazení do týmu pomocí tabulek obsahujících výčty příznivých i nepříznivých vlastností, schopností, postojů, názorů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech.

Postupuje se podle tabulek, které obsahují celkem 36 dispozic k týmové práci, a to ve třech kategoriích:

• KOMUNIKAČNÍ DISPOZICE – vlastnosti, schopnosti, dovednosti potřebné k zvládání skupinových interakcí a případných konfliktů, k vedení dialogu, navazování a udržování kooperativních vztahů, vyjednávání atd. (např. schopnost naslouchat, předávat znalosti ostatním členům s respektem k jejich pocitům, názorům a postojům atd.),
• OSOBNOSTNÍ a POSTOJOVÉ DISPOZICE pro práci v týmu a pro plnění týmových rolí a cílů (např. samostatnost, sebedůvěra, sebekritičnost, vytrvalost atd.),

• MYŠLENÍ, jímž hodnocený může přispívat k práci týmu a jímž je řízeno jeho týmové chování (např. myšlení analytické, kreativní, důsledné atd.).

Výstupy:
Výsledkem jsou indexy (spočítané pro každou hodnocenou osobu) ukazující, pro které role se uchazeč hodí více a pro které méně. Zároveň jsou softwarem generovány výčty dílčích dispozic, které by pro jednotlivé role mohly naopak být u daného člena týmu závažným hendikepem nebo rizikem z hlediska týmových interakcí (role, jež by jim neměly být přidělovány). U většiny týmů přitom může být více rolí zastáváno jedním člověkem.

Výsledky jsou názorně prezentovány pomocí tabulek a grafů, a to ze dvou pohledů:

• pro každou hodnocenou osobu jsou znázorněny dispozice (vhodnost) pro jednotlivé role – slouží k určování toho, pro které role může být hodnocená osoba využívána a pro které se nehodí,
• pro každou týmovou roli jsou znázorněny dispozice jednotlivých hodnocených osob – slouží k vybírání osob vhodných pro přidělení dané role.

Hodnoceny jsou individuální dispozice pro tyto role:
• ŠÉF, VEDOUCÍ týmu – leader, týmový kouč, projektový manažer, koordinátor, „kapitán“
• NAHRÁVAČ, ZDROJ NÁPADŮ – „objevitel“, „postrkovač“, „inspirátor“
• INFORMÁTOR – „vyzvědač, „knihovník“, „ajťák“
• AUDITOR – kritik, hodnotitel, analytik, „zrcadlo týmu“
• OBRÁNCE – detektor a odstraňovač týmových rizik, konfliktů
• PSYCHOLOG – „ministr kultury“, „duše“ a „svědomí“ týmu
• POHODÁŘ – „odlehčovač“, „usmiřovač“ „zdroj dobré nálady“
• MLUVČÍ – „vyslanec“, „ministr zahraničí“
• DOTAHOVAČ – „tahoun“, „útočník s tahem na branku“, „motor týmu“
• REALIZÁTOR – „muž činu“
• TRENÉR – organizátor týmového učení, HR manažer

Podrobné charakteristiky rolí jsou uvedeny v MANUÁLU metody.

Předpoklady pro zastávání každé z těchto rolí jsou vyjádřeny procentními údaji, které vypovídají o míře, v jaké hodnocená osoba naplňuje ideální požadavky na jednotlivé role.

Příklad:

Pozn.: Požadavek pokrýt jednotlivé týmové role neznamená, že pro každou roli musí být určen jeden člen. Na naplňování jedné role se mohou podílet dva či tři členové a naopak jeden člen může zastávat více rolí.

Rizikové aspekty informačních a znalostních procesů spadají do 5 kategorií:

1. poškození, ohrožení kvality informací jako zdroj selhání procesů – např. prezentace nesprávných, neplatných, zastaralých, nesrozumitelných informací, nízká spolehlivost informací atd.,
2. snížení dostupnosti, vyhledatelnosti potřebných informací a znalostí, použitelnosti, úplnosti, přehlednosti, srozumitelnosti atd.,
3. ztráta důležitých informací a znalostí s rizikem jejich zneužití proti zájmům podniku, hrozby zničení informací – poruchy IT, viry,kybernetické útoky, vandalství, selhání počítačových sítí (LAN, WAN) atd.,
4. negativní dopady na zaměstnance, jejich výkonnost, postoje,
5. nesprávné používání informací (i těch kvalitních).

Při hodnocení informačních rizik je nutné zvažovat možné dopady na podnikové řízení, na vznik procesních závad, nehod, snížení kvality produktů, a také na zájmy zaměstnanců, motivaci, potřeby zákazníků atd.

Hrozby jsou rozlišeny podle

Postup:
Podobně jako v metodě IPR se postupně v tabulkách KONTROLNÍHO SEZNAMU klasifikuje závažnost rizik pro jednotlivé typy informací (jejich poškození) a možných následků.
Pomocí desetistupňové škály se hodnotí:

Odděleně jsou přitom hodnocena 3 různá MÉDIA (formy) uložení a šíření informací a znalostí:

1. písemné dokumenty (papíry, archivy, fotografie),
2. elektronické (soubory, e-maily, sítě), harddisky (interní, externí), přenosné paměťové karty, CD, DVD, audio a video záznamy atd.,
3. informace a znalosti v hlavách zaměstnanců.

Výsledky hodnocení se zaznamenávají:

1. Formou klasifikace závažnosti, a to ve dvou krocích. V prvním se stanoví POTENCIÁLNÍ RIZIKOVOST, čili obecná závažnost rizika pro daný typ hodnocené organizace (pracoviště). Ve druhém se zhodnotí AKTUÁLNÍ RIZIKOVOST – zda jsou tato rizika v hodnoceném podniku (provozu, pracovišti) účinným způsobem ošetřena, zda jsou/nejsou provedena účinná preventivní opatření k zabezpečení proti této hrozbě a jak tato opatření v daných podmínkách fungují.
2. Zapsáním zjištěných nedostatků, problémů, slabých míst, nejasností, konfliktů, kompetenčních deficitů apod.

Výstupy:
Výsledky jsou prezentovány formou tabulek ve formátu Excel. Tabulky obsahují přehled identifikovaných rizik seřazených podle výsledných stupňů ZÁVAŽNOSTI RIZIKA. Barevně jsou zvýrazněna rizika s vysokou a kritickou závažností, čili rizika s vysokou urgentnosti potřebných změn (preventivních a nápravných opatření). Pro každé zjištěné riziko jsou pak automaticky vytvářeny KARTY RIZIK, které obsahují všechny potřebné údaje pro jejich snižování a zvládání.