Risk Management

1. Co si o změnách myslí, jaké vyjadřují NÁZORY na připravované nebo realizované změny a na procesy jejich zavádění (stanoviska, přesvědčení, pochybnosti, zájmy…). Zejména se zde jedná o míru souhlasu nebo nesouhlasu se změnami, s implementačními postupy a jejich řízením.Ve výsledkovém grafu je míra pozitivních názorů na změny znázorněna svislou osou. V dolní části grafu jsou lidé, kteří změny nechtějí, nesouhlasí s jejich cíli a/nebo s tím, jak jsou implementovány, odmítají se do nich aktivně zapojovat. V horní části jsou lidé, kteří změny vítají, považují je za potřebné, schvalují, jak jsou připraveny a zaváděny. Ve střední části pak jsou lidé, kteří zatím se svými stanovisky ke změnám vyčkávají nebo s nimi sice souhlasí, ale mají k nim výhrady a proto je kritizují (více či méně konstruktivně).

2. Projevovaná AKTIVITA, motivace, zájem a odhodlání angažovat se – chuť a vůle, připravenost zapojovat se, vydávat energii ve prospěch změn, usilovně pro ně pracovat.V levé části grafu jsou lidé méně činorodí až pasivní, směrem doprava stoupá motivace, zájem o změny, iniciativa a akčnost.

Výsledkem hodnocení je zařazení hodnoceného pracovníka do jednoho ze 6 segmentů, případně do hraničních oblastí mezi jednotlivými segmenty. Cílem není pouze samotná segmentace zaměstnanců, ale hlavně nalezení účinných způsobů a postupů jak s nimi podle jejich současných postojů jednat. Tak, aby narůstal počet těch, kteří patří do segmentu TAHOUNŮ - aktivních protagonistů změn, inovátorů odhodlaných plně se ve prospěch podniku, resp. změn angažovat.

Metoda poskytuje postup, jehož účelem je pomoci manažerům s čím si velmi často nevědí rady, totiž

·  jak rozpoznat, proč jsou pasivní, proč se nechtějí zapojit, proč kritizují nebo naopak mlčí a

· jak zlepšovat jejich postoje, jak s nimi komunikovat.

Druhým přínosem využívání metody je navození užitečného způsobu myšlení a podnícení zájmu o hledání příčin snížené motivace - zkušenost ukazuje, že diferencovaný přístup, založený na empatickém vnímání lidí jako individualit, velmi rychle přináší ovoce jak organizaci, tak manažerům a jejich podřízeným.

Využití postupu hodnocení metodou HPZ se nemusí omezovat pouze na změnové procesy, ale může sloužit k hodnocení postojů k jakýmkoliv probíhajícím procesům a činnostem.

Hodnocení zpravidla provádí nadřízený manažer, který může rozhodujícím způsobem ovlivnit pozitivní nebo negativní vývoj postojů hodnocených pracovníků ke změnám, činnostem, nadřízeným atd.
Užitečným doplňkem pohledu na hodnocené pracovníky může být jejich sebehodnocení. Jednak přináší příležitost pro velmi prospěšnou sebereflexi, jednak umožňuje podnětné srovnání výsledků sebehodnocení s hodnocením manažera.

Ve druhé etapě se klasifikují individuální projevy a příčiny a hledají se tak zdroje váhavosti, nezájmu, pasivity, kritických názorů nebo odporu. Výsledkem jsou tabulky a grafy, které přehledně ukazují závažnost nedostatků v jednotlivých oblastech procesů a faktorů (podmínek, činností, postupů), jež je třeba zlepšovat, kam směřovat opatření, komunikační aktivity, motivační stimuly atd. Postupy cíleného jednání se zaměstnanci – diferencované podle jejich zařazení – spadají zejména do oblastí leadershipu, rozvoje způsobilostí, formulace cílů, komunikace, motivace, zlepšování pracovních podmínek, firemní kultury, prevence stresů atd.

Součástí manuálu jsou

-  charakteristiky jednotlivých postojových segmentů a praktických postupů jak jejich postoje zlepšovat,

-  popisy projevů a příčin jednotlivých typů negativních postojů.

---

Metoda HIT

HODNOCENÍ INDIVIDUÁLNÍCH DISPOZIC PRO PRÁCI V TÝMECH

- Jak zvyšovat výkonnost pracovních týmů výběrem a vedením lidí

Mezi nejvýznamnější faktory úspěšnosti podniků patří výkonnost a produktivita pracovních týmů. Přesto postupům vytváření a vedení týmů často není věnována potřebná pozornost. Klíčový význam pro každý tým mají přínosy, které jednotliví členové do týmu přinášejí svými činnostmi, postoji a schopnostmi. Bez těchto vstupů nemůže žádný tým fungovat produktivně, spolehlivě, bezkonfliktně (a když, tak jen krátkodobě). Předpokladem zde je, aby jednotlivým členům byly přiděleny potřebné týmové ROLE, aby si toho byli vědomi a aby svěřené funkce uměli a chtěli naplňovat.

Při výběru lidí do týmů a jejich následném vedení je nezbytné velmi obezřetně hodnotit zejména schopnosti kandidátů vytvářet a udržovat pozitivní sociální interakce. Jen tak lze vytvořit předpoklady pro vznik užitečného, životaschopného, produktivního, soudržného a komunikujícího týmu.

Zvýšený výskyt některých záporných dispozic obvykle má silný negativní synergický efekt a může se stát zdrojem závažných týmových rizik. Zkušenosti z praxe i výsledky výzkumů ukazují, že často i jedna jediná osoba s nevhodnými dispozicemi pro práci v týmu může zapříčinit jeho selhání nebo dlouhodobé snížení jeho produktivity.

Cíl metody HIT: Minimalizovat potenciální rizika způsobená nezvládnutým výběrem lidí do pracovních týmů.
Tato rizika mají kritický význam zejména pro týmy vykonávající náročnou a odpovědnou činnost založenou na úzké spolupráci a komunikaci - týmy manažerské, projektové, změnové, auditorské, pověřené analyzovat problémy v různých oblastech podnikových procesů a navrhovat řešení atd. Metoda poskytuje hodnotitelům – vedoucím nebo sestavovatelům pracovních týmů - analytický softwarový nástroj, který jim pomůže při ujasňování osobních dispozic jednotlivých kandidátů pro práci v týmu a pro zastávání potřebných týmových rolí. Následně pak slouží k jejich vedení a podpoře při naplňování úkolů, které jsou na jednotlivé role kladeny a jimiž přispívají k týmové práci.

Druhým využitím metody je hodnocení již existujících týmů, posouzení jejich složení a získání konkrétních doporučení jak jejich činnost zlepšovat.

Postup:

Výběr hodnotitelů. Hodnocení může provést jeden hodnotitel, který dobře zná posuzované osoby a má možnost sledovat jejich chování v různých situacích. Objektivnější hodnocení se získá při využití několika hodnotitelů, a to jednak z řad přímých nadřízených, jednak spolupracovníků. Při hodnocení osob, které zastávají vedoucí pozice, se může využít i hodnocení od přímých podřízených. Pro účely rozvoje týmových schopností je často užitečné i sebehodnocení (manuál metody k tomu poskytuje návod a doporučení pro interpretaci výsledků).

Na rozdíl od známého Belbinova testu jsou metodou HIT přidělovány týmové role v závislosti na typu týmu a nárocích na něj kladených - tyto požadavky rozhodují o tom, jaké dispozice a které role tým pro svou úspěšnou činnost potřebuje.

Hodnocení se provádí v tabulkách ve formátu Excel obsahujících výčty příznivých i nepříznivých dispozic, vlastností, schopností, postojů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech, a to ve 2 jednoduchých krocích, které nezaberou mnoho času:

Krok A. Určení typu týmu – podle požadavků a úkolů, které má tým plnit a pro nějž byl / je sestavován.

Různé typy týmu vyžadují různé složení týmových dispozic členů. Vždy záleží na požadavcích, které jsou na tým kladeny, což by vždy mělo být na počátku sestavování týmu jasně stanoveno (zformulováno). Tyto požadavky rozhodují o tom, jaké dispozice a které role pro svou úspěšnou činnost tým potřebuje. Zejména je důležité zhodnotit požadavky kladené na komunikaci, na míru vnitřní součinnosti, vzájemné závislosti a podpory členů týmu a na diverzitu specializací čili zastoupení různých odborností. Dalšími požadavky jsou zaměření na budoucnost, rizika vzniku krizových situací, konfliktů, selhání nebo jiných obtížných situací a potenciální závažnost případných chyb pro činnost týmu, pro plnění jeho cílů a úkolů.

Podle klasifikace požadavků jsou pak softwarem automaticky přiděleny jednotlivým týmovým dispozicím váhy vyjadřující jejich relativní důležitost pro práci týmu.

Krok B. Hodnocení individuálních dispozic pro práci v týmu a pro optimální přidělení (rozdělení) týmových rolí - hodnocení členů týmu nebo kandidátů na zařazení do týmu pomocí tabulek obsahujících výčty příznivých i nepříznivých vlastností, schopností, postojů, názorů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech.