Metoda HPZ - HODNOCENÍ POSTOJŮ KE ZMĚNÁM
Jak vést, motivovat a podporovat lidi při změnách
- typologie pracovníků z hlediska postojů ke změnám a k jejich zavádění
Východiska:
1. Život každé organizace je nepřetržitým sledem změn. Změny jsou předpokladem stability a adaptability
všech živých organizmů.
2. Každá změna je spojena s riziky (vnitřními i
vnějšími),
která mohou mít za následek narušení pracovních procesů, zhoršení
koordinace a komunikace, ztrátu motivace, nárůst konfliktů, zhoršení
BOZP atd.
3. Změnové procesy jsou v prvé
řadě řízenou změnou rolí zaměstnanců, jejich činností,
kompetencí, pozic, povinností, odpovědností, vzájemných vazeb,
vztahů a komunikací. Každý změnový proces je uskutečňován lidmi
a lidí se velmi dotýká. Je přirozené, že lidé se změnám velmi často
brání - výchozí situace, s níž je třeba počítat, je, že lidé většinou žádnou potřebu změn nepociťují, naopak bývají ovládáni přirozenou
skepsí až nechutí ke všemu, co od nich vyžaduje měnit zaběhnuté zvyky a adaptovat se na neznámé situace.
4. Příprava a realizace změn přitom bývají v organizacích
podceňovány. Často probíhají živelně. Zapomíná se na možné
důsledky změn - dopady na další procesy a činnosti, na pracovní
zátěž, motivaci atd. Opomíjí se potřeba zaměstnance do změnových procesů
adresně a cíleně zapojovat, komunikovat s nimi, včas formovat potřebné kompetence, myšlení atd.
Neodvratným důsledkem podceňování přípravy lidí na změny, s nímž se organizace velmi
často setkávají, je neochota až aktivní odpor k připravovaným nebo dokonce již probíhajícím změnám,
narušení komunikace a následný
pokles pracovní morálky a motivace, útlum inovačních aktivit a týmové spolupráce, ztráta důvěry zaměstnanců ve firmu a
budoucnost apod. V konečných důsledcích tak i dobře navržené projekty
končí často bez očekávaných efektů.
Odpor ke změnám může mít různé zdroje. V prvé řadě je to způsob, jak se s lidmi komunikuje a jak jsou následně změny vnímány. Dalšími faktory určujícími postoje ke změnám jsou pozice v podnikové hierarchii, funkce motivačního systému, firemní kultura, pracovní podmínky atd. Důležité je zejména slaďování osobních a společných (týmových, podnikových) zájmů a přínosů. Významnou roli zde hrají mezilidské vztahy: vertikální – horizontální, formální – neformální, aktuální - dlouhodobé.
Obvyklou příčinou bývá to, že návrh změn vznikl bez spoluúčasti dotčených pracovníků, kteří následkem toho zaujímají k chystaným změnám odlišná a rozporná stanoviska. Velmi důležitá je vrstva odporu vyvolaného nedostatečnou informovaností, nedostatkem důvěry k změnám nebo ke sdělovaným informacím. Může být vyjádřením nesouhlasu s tím, jak je potřeba změn zdůvodňována. Často je vyvolán obavami, že na nové úkoly nebudou mít čas nebo potřebné znalosti a schopnosti. A strachem z možných vedlejších následků provedených změn – z nových rizik, nároků, z nutnosti měnit návyky, ze ztráty některých pravomocí, z nárůstu odpovědností apod. Důležitým faktorem jsou zkušenosti s předcházejícími implementacemi změn.
Odpor však může mít i zcela iracionální a leckdy i neuvědomovaný původ. Sem spadají osobnostní dispozice, převládající konzervativní postoje, různé averze, předsudky, přirozený sklon ke stereotypům, k rutinnímu vykonávání činností a apriorní nechuť k jakýmkoliv vynuceným změnám chování ale také nedostatek sebedůvěry. Svou roli může sehrát i obecná nedůvěra v navrhovatele změn nebo v potenciál realizátorů.
Cíle metody HPZ:
Metoda poskytuje postup hodnocení jednotlivých pracovníků z hlediska jejich postojů k připravovaným nebo probíhajícím změnám.
Postoje a názory zde jsou popisovány dvěma aspekty vnějších projevů (chování):
2. Projevovaná AKTIVITA, motivace, zájem a odhodlání angažovat se – chuť a vůle, připravenost zapojovat se, vydávat energii ve prospěch změn, usilovně pro ně pracovat.V levé části grafu jsou lidé méně činorodí až pasivní, směrem doprava stoupá motivace, zájem o změny, iniciativa a akčnost.
Výsledkem hodnocení je zařazení hodnoceného pracovníka do jednoho ze 6 segmentů,
případně do hraničních oblastí mezi jednotlivými segmenty. Cílem není
pouze samotná segmentace zaměstnanců, ale hlavně nalezení účinných způsobů a postupů
jak s nimi podle jejich současných postojů jednat. Tak, aby narůstal počet těch, kteří patří do segmentu
TAHOUNŮ - aktivních
protagonistů změn, inovátorů odhodlaných plně se ve prospěch podniku, resp. změn angažovat.
Metoda poskytuje postup, jehož účelem je pomoci manažerům s čím si velmi často
nevědí rady, totiž
Využití postupu hodnocení metodou HPZ se nemusí omezovat pouze na změnové procesy, ale může sloužit k hodnocení postojů k jakýmkoliv probíhajícím procesům a činnostem.
Hodnocení zpravidla
provádí nadřízený manažer, který může rozhodujícím způsobem
ovlivnit pozitivní nebo negativní vývoj postojů hodnocených
pracovníků ke změnám, činnostem, nadřízeným atd.
Užitečným doplňkem pohledu na hodnocené pracovníky může být jejich sebehodnocení. Jednak přináší příležitost pro velmi prospěšnou sebereflexi, jednak umožňuje podnětné srovnání
výsledků sebehodnocení s hodnocením manažera.
Ve druhé etapě se klasifikují individuální projevy a
příčiny a
hledají se tak zdroje váhavosti, nezájmu, pasivity,
kritických názorů nebo odporu. Výsledkem jsou tabulky a grafy, které
přehledně ukazují
závažnost nedostatků v jednotlivých oblastech procesů a faktorů
(podmínek, činností, postupů), jež je třeba zlepšovat, kam
směřovat opatření, komunikační aktivity, motivační stimuly atd.
Postupy cíleného jednání se zaměstnanci – diferencované podle jejich zařazení – spadají
zejména do oblastí leadershipu,
rozvoje způsobilostí, formulace cílů, komunikace, motivace,
zlepšování pracovních podmínek, firemní kultury, prevence stresů
atd.
Součástí manuálu jsou
- charakteristiky jednotlivých postojových segmentů a praktických postupů jak jejich postoje zlepšovat,
- popisy projevů a příčin jednotlivých typů negativních postojů.
Metoda HIT
HODNOCENÍ INDIVIDUÁLNÍCH DISPOZIC PRO PRÁCI V TÝMECH
- Jak zvyšovat výkonnost pracovních týmů výběrem a vedením lidí
Mezi nejvýznamnější faktory úspěšnosti podniků patří výkonnost a produktivita pracovních týmů. Přesto postupům vytváření a vedení týmů často není věnována potřebná pozornost. Klíčový význam pro každý tým mají přínosy, které jednotliví členové do týmu přinášejí svými činnostmi, postoji a schopnostmi. Bez těchto vstupů nemůže žádný tým fungovat produktivně, spolehlivě, bezkonfliktně (a když, tak jen krátkodobě). Předpokladem zde je, aby jednotlivým členům byly přiděleny potřebné týmové ROLE, aby si toho byli vědomi a aby svěřené funkce uměli a chtěli naplňovat.
Při výběru lidí do týmů a jejich následném vedení je nezbytné velmi obezřetně hodnotit zejména schopnosti kandidátů vytvářet a udržovat pozitivní sociální interakce. Jen tak lze vytvořit předpoklady pro vznik užitečného, životaschopného, produktivního, soudržného a komunikujícího týmu.Zvýšený výskyt některých záporných dispozic obvykle má silný negativní synergický efekt a může se stát zdrojem závažných týmových rizik. Zkušenosti z praxe i výsledky výzkumů ukazují, že často i jedna jediná osoba s nevhodnými dispozicemi pro práci v týmu může zapříčinit jeho selhání nebo dlouhodobé snížení jeho produktivity.
Cíl metody HIT: Minimalizovat potenciální rizika způsobená nezvládnutým výběrem lidí do pracovních týmů.
Tato rizika mají kritický význam zejména pro týmy vykonávající náročnou a odpovědnou činnost založenou na úzké spolupráci a komunikaci
- týmy manažerské, projektové, změnové,
auditorské, pověřené analyzovat problémy v různých oblastech podnikových procesů a navrhovat řešení
atd. Metoda poskytuje hodnotitelům – vedoucím nebo sestavovatelům pracovních týmů -
analytický softwarový nástroj, který jim pomůže při ujasňování osobních dispozic jednotlivých kandidátů pro práci v týmu a pro zastávání potřebných týmových rolí. Následně pak slouží k jejich
vedení a podpoře při naplňování úkolů, které jsou na jednotlivé role kladeny a jimiž přispívají k týmové práci.
Druhým využitím metody je hodnocení již existujících týmů, posouzení
jejich složení a získání konkrétních doporučení jak jejich činnost
zlepšovat.
Postup:
Výběr hodnotitelů.
Hodnocení
může provést jeden hodnotitel, který dobře zná posuzované osoby a má
možnost sledovat jejich chování v různých situacích. Objektivnější
hodnocení se získá při využití několika hodnotitelů, a to jednak z řad přímých
nadřízených, jednak spolupracovníků. Při hodnocení osob, které
zastávají vedoucí pozice, se může využít i hodnocení od přímých
podřízených. Pro účely rozvoje týmových schopností je často užitečné i sebehodnocení (manuál metody k tomu poskytuje návod a doporučení pro interpretaci výsledků).
Na rozdíl od známého Belbinova testu jsou metodou HIT přidělovány týmové role v závislosti na typu týmu a nárocích na něj kladených - tyto požadavky rozhodují o tom, jaké dispozice a které role tým pro svou úspěšnou činnost potřebuje.
Hodnocení se provádí v tabulkách ve formátu Excel obsahujících výčty
příznivých i nepříznivých dispozic, vlastností,
schopností, postojů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech,
a to ve 2 jednoduchých krocích, které nezaberou mnoho času:
Krok A. Určení typu týmu – podle požadavků a úkolů, které má
tým plnit a pro nějž byl / je sestavován.
Podle klasifikace požadavků jsou pak softwarem automaticky přiděleny jednotlivým týmovým dispozicím váhy vyjadřující jejich
relativní důležitost pro práci týmu.
Krok B. Hodnocení individuálních dispozic pro práci v týmu a pro optimální přidělení (rozdělení) týmových rolí - hodnocení členů týmu nebo kandidátů na zařazení do týmu pomocí tabulek
obsahujících výčty příznivých i nepříznivých vlastností, schopností, postojů, názorů a návyků, které jsou významné pro působení v týmech.
Výstupy:
Výsledkem jsou indexy (spočítané pro každou hodnocenou osobu) ukazující, pro které role se
uchazeč hodí více a pro které méně. Zároveň jsou softwarem generovány výčty dílčích dispozic, které by pro jednotlivé role mohly naopak být u daného člena týmu závažným
hendikepem nebo rizikem z hlediska týmových interakcí (role, jež by jim neměly být přidělovány). U většiny týmů přitom může být více rolí zastáváno jedním člověkem.
Hodnoceny jsou individuální dispozice pro tyto role:
• ŠÉF, VEDOUCÍ týmu - leader, týmový kouč, projektový manažer, koordinátor, „kapitán“
• NAHRÁVAČ, ZDROJ NÁPADŮ - „objevitel“, „postrkovač“, „inspirátor“
• INFORMÁTOR - „vyzvědač, „knihovník“, "ajťák"
• AUDITOR - kritik, hodnotitel, analytik, „zrcadlo týmu“
• OBRÁNCE - detektor a odstraňovač týmových rizik, konfliktů
• PSYCHOLOG - „ministr kultury“, „duše“ a „svědomí“ týmu
• POHODÁŘ - „odlehčovač“, „usmiřovač“ „zdroj dobré nálady“
• MLUVČÍ - „vyslanec“, „ministr zahraničí“
• DOTAHOVAČ - „tahoun“, „útočník s tahem na branku“, „motor týmu“
• REALIZÁTOR - "muž činu"
• TRENÉR - organizátor týmového učení, HR manažer
Podrobné charakteristiky rolí jsou uvedeny v MANUÁLU metody.
Předpoklady pro zastávání každé z těchto rolí jsou vyjádřeny procentními údaji, které vypovídají o míře, v jaké hodnocená osoba naplňuje ideální požadavky na jednotlivé role.
Příklad:

Pozn.: Požadavek pokrýt jednotlivé týmové role neznamená, že pro každou roli musí být určen jeden člen. Na naplňování jedné role se mohou podílet dva či tři členové a naopak jeden člen může zastávat více rolí.
Metoda HIR
HODNOCENÍ INFORMAČNÍCH RIZIK
- analýza hrozeb pro podnikové informace
Rizikové aspekty informačních a znalostních procesů spadají do 5 kategorií:
5. nesprávné používání informací (i
těch kvalitních).
Cíl:
Účelem metody HIR je identifikovat nebezpečí ohrožující podnikové informace
a znalosti, zhodnotit jejich závažnost a určit, které
konkrétní informace jsou těmito riziky ohroženy.
Hrozby jsou rozlišeny podle
Postup:
Podobně jako v metodě IPR se postupně v tabulkách
KONTROLNÍHO SEZNAMU klasifikuje závažnost rizik pro jednotlivé typy informací (jejich poškození) a možných následků.
Pomocí desetistupňové škály se hodnotí:
Odděleně jsou přitom hodnocena 3 různá MÉDIA (formy) uložení a šíření informací
a znalostí:
1. písemné dokumenty (papíry, archivy, fotografie),
2. elektronické (soubory, e-maily, sítě), harddisky (interní, externí), přenosné paměťové karty, CD, DVD, audio a video záznamy atd.,
3. informace a znalosti v hlavách zaměstnanců.
Výsledky hodnocení se zaznamenávají:
1. Formou klasifikace závažnosti, a to ve dvou krocích (podobně, jako v metodě IPR). V prvním se stanoví POTENCIÁLNÍ RIZIKOVOST
PR čili obecná závažnost rizika pro daný typ hodnocené organizace (pracoviště). Ve druhém se zhodnotí AKTUÁLNÍ RIZIKOVOST
AR - zda jsou tato rizika v hodnoceném podniku (provozu, pracovišti) účinným způsobem ošetřena, zda jsou / nejsou provedena
účinná preventivní opatření k zabezpečení proti této hrozbě a jak tato opatření v daných podmínkách fungují.
2. Zapsáním zjištěných nedostatků, problémů, slabých míst, nejasností, konfliktů, kompetenčních deficitů apod.
Výstupy:
Výsledky jsou prezentovány formou tabulek ve formátu Excel. Tabulky obsahují přehled
identifikovaných rizik seřazených podle výsledných stupňů ZÁVAŽNOSTI RIZIKA.
Barevně jsou zvýrazněna rizika s vysokou a kritickou závažností, čili rizika s vysokou urgentnosti potřebných změn
(preventivních a nápravných opatření). Pro každé zjištěné riziko jsou pak automaticky vytvářeny
KARTY RIZIK, které obsahují
všechny potřebné údaje pro jejich snižování a zvládání.